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醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊（上）
作者：佚名 日期：2003-3-27 字體：[大] [中] [小]
1、重新規(guī)劃自己
1.1 主調(diào)整自己的心態(tài)
1.1.1 新崗上任
當你接任前任經(jīng)理時，他已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會怎么做，是將線條清掉？（否定前任業(yè)績或?qū)⑺械呢熑瓮圃谇叭紊砩希�，是自己重新畫一條線？（不管前任做得怎樣，統(tǒng)統(tǒng)采取于已無關(guān)，顯示自己的能力），還是畫一條延長線？（肯定前任經(jīng)理的工作業(yè)績，并站在前任經(jīng)理肩膀上攀登新的高峰）。
最聰明的舉動是在前任經(jīng)理的線條上畫延長線。
1.1.2 等待失敗
銷售經(jīng)理的結(jié)局永遠是失敗，這是一個現(xiàn)實的問題，因為你是一位高級的雇員，而不是老板，你的工作業(yè)績，永遠滿足不了他的期望，想的總是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對待那個位置。
做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運動員，當裁判將尺桿不斷升高時，你的自己個人技術(shù)也在不斷在提高，但是即是你成為世界冠軍時，最終等待的還是落桿而造成失敗。
不過，這時的你已是掌握跳過一定高度的技能的運動員，應(yīng)是值得慶興的，要知道有很多具備相同技能的人，還沒有機會成為跳高運動員。
1.1.3 尊重前輩
有九千九百九十九個理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你必須承認，他活得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。因此在你的工作及創(chuàng)意前輩往往會提出不同建議，甚至用比較強硬的語言教訓(xùn)你，此刻你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，也許他的話，對你的工作中幫助很大。
世界上任何一個正統(tǒng)的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正自己的言行，在人的心里產(chǎn)生一種理念和信仰。
大家有了共同的理念、信仰、目標，自然就有共同的話題，共同的語言，在學(xué)習(xí)、工作、生活中就能互相幫助、相互鼓勵，將人們團結(jié)在一起。
作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻身事業(yè)，這些要求和宗教的宗旨根本是一樣的。
作為一個樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負開發(fā)市場的責任和義務(wù)。這時的情景如同西方的傳教士初到達一個落后而又陌生的環(huán)境中一樣，人們從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你的信心、耐心，將你的產(chǎn)品、你的理念、企業(yè)文化、售后服務(wù)慢慢地讓對方采納并認同，推銷產(chǎn)品實質(zhì)是推銷人格，人格的優(yōu)秀才能起到愛屋及烏的效果。你想成為優(yōu)秀的人，你必須具備優(yōu)秀人格。
1.2 修煉自己的品德
1.2.1 管理人員的品德是什么？
作為管理人員，首先應(yīng)該注意是否有自我管理的能力。如果管理人員有了什么過錯，就會被人指責為“他沒有管理能力”。對管理人員進行教育的中心課題，是提高管理能力。人的行動是受品德和性格左右的，管理人員應(yīng)該具有管理人員的品德，這是不容輕視的問題。也就是說，要研究管理人員應(yīng)該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。
管理人員必須具備的十項品德
管理人員無論什么時候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對象的性質(zhì)、個性的不同而采取不同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的，以下談到的十點，是管理人員最起碼應(yīng)該必備的。
1）使命感
管理人員的使命感應(yīng)該強。
什么是使命感？
給予的任務(wù)無論有什么困難，都要有一定要完成的堅強信念。如果缺少這個“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。
中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自己的任務(wù)就無法率領(lǐng)下級進行工作。有堅強使命感的人，無論什么時候都能很好地認識管理人員的作用，擔負起自己的使命和任務(wù)。
2）信賴性
搞好同事之間的關(guān)系，互相信賴是非常必要的。管理人員不僅與上下級有關(guān)系，在橫向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會是致命的。要保持人與人之間良好的關(guān)系，使大家對管理人員信任。
所謂“信賴性”，不僅是管理人員對他人的信賴，也包含著受到他人的信賴。
要想提高信賴性，首先是信任他人。如果一直對他人采取信任的態(tài)度，那么，不久也會得到他人的信任。
3）誠實
誠實的態(tài)度無論是誰都會歡迎的。這是在上下級之間、在左右的關(guān)系中都應(yīng)該注意的。管理人員在與他人交往的時候，一定要有誠實的態(tài)度。
所說的誠實，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。帶著誠意和對方接觸，這樣周圍的人就會認為你是誠實的人了。
4）忍耐
管理人員的工作是有許多困難的。有時剛開始進行一項工作，上級又來了新任務(wù)；也有時出現(xiàn)被下級頂撞的現(xiàn)象，這時管理人員需要的是“忍耐”。要想越過障阻，也必須有忍耐才行。
總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論怎樣痛苦，怎樣難受都能夠忍耐。
5）熱情
對工作熱情就是要有堅韌不拔的精神，也就是對任何事情“都不認為是那么簡單的”，“無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達目的誓不罷休的精神。“熱情”和“忍耐”相似，但不相同。
忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進行到底的精神準備。管理人員無論對于什么事情都應(yīng)該有熱情。
6）責任感
對工作負責任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權(quán)力，同時也負有責任。換句話說，權(quán)限和責任是同一體的關(guān)系，但是，在管理人員當中，有的人要求權(quán)限的勁頭很足，可是卻忘掉了自己應(yīng)負的責任。
作為管理人員要充分認識到，在有權(quán)力的同時也負有責任，要發(fā)揮作用。
7）積極性
對任何工作都應(yīng)有一個積極的態(tài)度，這是十分重要的。在管理人員中，“積極性”是指對任何工作都主動地、以主人翁的態(tài)度去完成的精神。
管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示和命令工作；并且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)該自覺地進行工作。
8）進取心（向上的精神）
進取心就是經(jīng)經(jīng)常提高自己的精神。
管理人員的工作是隨著時代而變化的，以前掌握的知識和技術(shù)漸漸地變得陳舊了，應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技術(shù)，使自己不斷地得到提高。這種進取心越強，對現(xiàn)狀越不滿足，要進行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知識和技術(shù)。
9）公平
管理人員對下級公平是一件值得重視的大事。公平不是對特定的人才公平，如果不公平就不會得到下級的信任，特別是年青人，對這種問題感覺更敏銳。年青人對“公平”“平等”是很敏感的，如果看到上級有不公平的地方，無論你的能力有多大，也不把你當作領(lǐng)導(dǎo)看待。因此，管理人員對下級一定要公平。
10）勇氣
管理人員對于有危險的工作應(yīng)親自動手。但是，很多管理人員遇到危險的工作時往后退，害怕出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這樣的管理人員是保守的、消極的，如果沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承擔新的任務(wù)，完成困難的工作。
1.2.2 評估自己的處境
1.2.3 培養(yǎng)自己的管理能力
管理能力的構(gòu)成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是：
構(gòu)成管理能力的要素如下圖：
首先應(yīng)該清楚管理人員必要的能力是什么，如果這個問題不搞清楚，就不知道提高能力的具體方法，也不明白在日常的管理工作中應(yīng)該怎樣做。所說的管理能力是一種綜合性的說法，內(nèi)容是很復(fù)雜的。下面所說的十項能力，已被大多數(shù)人承認，作為管理人員必須具備的能力。
1）思維決定能力
一般人認為思維決定能力只是最高經(jīng)營管理人員所必備的能力，其實不然，中層管理人員也同樣需要這種能力。
簡單地說，思維決定就是在幾個方案中拔擇最佳方案。為了提高思維決定能力，要消除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。同時還要觀察各種各樣的事物，吸收更多的知識和技術(shù)。
2）規(guī)劃能力
管理人員要經(jīng)常為自己部門、科室或個人制定目標，在制定目標的時候需要規(guī)劃能力。
規(guī)劃能力是指對事物進行計劃，并制定具體實施步驟的能力，也包括調(diào)查研究能力、計劃能力、組織能力�？傊�，規(guī)劃能力是從調(diào)查研究開始，制訂可能實行的具體方案的一種綜合能力。
3）判斷能力
這是對某一事物的是非進行判斷的能力。
判斷能力不僅是在思維決定的時候需要，在對下級所干的工作進行評價、或進行人事考核的時候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時候多，同時也很難掌握下級的情況，但是判斷能力往往是由經(jīng)驗積累起來的。因此重要的是要很好地回憶，在過去的工作中作過怎樣的判斷，結(jié)果如何。同時，還要有洞察能力，預(yù)見能力，這些也都是極為重要的。
4）創(chuàng)造（獨創(chuàng)）能力
對工作經(jīng)常進行改進才會有進步。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現(xiàn)狀，就不能提高勞動生產(chǎn)率；改進工作需要發(fā)揮創(chuàng)造能力。如果今天與昨天相比，明天與今天相比，工作中沒有改進，就是管理人員沒有起到作用，沒有完成任務(wù)。
培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應(yīng)該不滿足現(xiàn)狀。對于事物要有“這樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會慢慢地養(yǎng)成考慮新的工作方法、改進工作的習(xí)慣。
5）洞察能力
洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展變化的能力。這種洞察能力在思維決定的時候，或者判斷事物的時候是非常必要的。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。
是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識和情報的情況。所以，首先要有很寬的知識面和豐富的情報資料。
6）勸說能力
管理人員不只是對下級、其它部門、科室的人、甚至有時對上級，也要進行勸說。是否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關(guān)鍵。如果把這種能力單純地看作是說話技巧是不對的，僅僅用些美妙的言詞會使對方不容易理解。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對人的理解能力。
7）對人的理解能力
對人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點的能力。管理人員對下級進行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。如果沒有這個能力就不能很好地掌握下級的情況，也不對下級進行指導(dǎo)。
在提高對人的理解能力的時候，首先要尊重下級，在接觸中細心觀察性格、特點不同的人。換句話說，就是采用符合每個人性格、特點的管理方法，實行個別的管理。
8）解決問題的能力
管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進行管理，也可以說，管理就是解決問題。因此，也可以根據(jù)解決問題的能力來判斷是否是優(yōu)秀的管理人員。
在培養(yǎng)解決問題的能力時，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題的能力，其次是解決問題的能力。
9）培養(yǎng)下級的能力
對下級的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)，為了適應(yīng)迅速發(fā)展的形勢要求，管理人員必須具備對下級的培養(yǎng)能力。
對下級進行教育的時候，應(yīng)該了解下級的需要，在些基礎(chǔ)上通過實際工作進行教育。
10）調(diào)動積極性的能力
調(diào)動積極性，是使下級積極、主動地進行工作。因為光靠命令、指示不能喚起下級的行動的，所以要求管理人員具有調(diào)動下級積極性的能力。
為了做好這一工作，有必要從心理學(xué)方面很好地研究人的行動，特別是要學(xué)習(xí)行為科學(xué)方面的知識。
2、用心規(guī)劃、用心管理
2.1 組織創(chuàng)造銷售力
許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推進過程中，管理都非常到位，營業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目標對隊卻在全國行成了數(shù)千人的行銷隊伍，當年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么能夠年營業(yè)收入做到80個億，合并報表，扣除各行銷子公司的銷售費用總部收入還有23.3億元，這就是組織的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。
當然組織的建設(shè)，不是說建就能建的，企業(yè)經(jīng)營中有很多的因素，要根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品、市場及資金狀況，充分考慮逐步建立。
組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們可以看到現(xiàn)行的四種類型，職能結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu)，地區(qū)結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進行結(jié)構(gòu)分析，從中選擇適合自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)。
2.1.1 職能結(jié)構(gòu)
職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見的模式之一。這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)活動按相同的職能組合在一起，采用這種組織結(jié)構(gòu)的一般是中、小型企業(yè)，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè)。這組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)使用的技術(shù)常規(guī)化，企業(yè)各部門相對比較獨立，企業(yè)通過縱向分極層次實施控制。
在這結(jié)構(gòu)中，員工的主要任務(wù)是實現(xiàn)各自職能部門的工作目標。企業(yè)各部門根據(jù)本身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預(yù)算。
下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。
2.1.2 分部結(jié)構(gòu)
2.1.2.1 涵義
這種結(jié)構(gòu)的主要特點是，企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合或計劃項目作為劃分部門的基礎(chǔ)，企業(yè)的分部是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出來劃分的。因此，一個生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為每一種產(chǎn)品設(shè)立一個下屬分部。按產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)的例子之一。
在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財務(wù)、營銷和人事）。每個產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自己的目標，銷售經(jīng)理直接為總部而承擔單產(chǎn)品的市場拓展的銷售工作，因此職能部門間可達到高度的協(xié)調(diào)。
產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強了企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，由于權(quán)力下放，決策也是分權(quán)化的。
現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。
2.1.2.2 優(yōu)點
●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。
●它確保企業(yè)的各個分部專注于某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣它們的績效可以作為獨立的企業(yè)單位來評估。
●使分部職能更具協(xié)調(diào)化。
●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。
●作業(yè)決策分權(quán)化，從而使高層管理者有更多時間處理戰(zhàn)略問題。
●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。
2.1.2.3 缺點
●它可能導(dǎo)致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢。
●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。
●產(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易可能會發(fā)生問題。
●產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結(jié)構(gòu)所享有的規(guī)模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。
2.1.3 地區(qū)結(jié)構(gòu)
地區(qū)結(jié)構(gòu)根據(jù)地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動，主要以營銷職能形成地區(qū)結(jié)構(gòu)模式，許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也可以省級來劃分，目的是貼近市場便于產(chǎn)品、推廣及管理。
產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。但是，后者還有下列特點：地區(qū)結(jié)構(gòu)給各地消費者和客戶提供了更好的服務(wù)，因為公司可以利用顧客需要、勞動力市場、運輸路線等區(qū)域知識，同時能夠滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要。其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。
2.1.4 矩陣結(jié)構(gòu)
這是一個較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。如果一個國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業(yè)的活動是多中心的，需要同時強調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該企業(yè)就需要采用矩陣結(jié)構(gòu)。
下圖所示矩陣結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務(wù)部，他既要向B項目經(jīng)理匯報，最終又要向財務(wù)經(jīng)理匯報。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。這種情況可能會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結(jié)構(gòu)中的人往往花費很多時間來開會。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導(dǎo)致失敗。（已有親身經(jīng)歷失敗的案例）。
選擇適用的結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的因素
根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設(shè)計適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)弄清一些基本問題，如：
●什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？
●專業(yè)化分工的程度有多高？
●各項任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定？
●決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？
●應(yīng)容許個人有多大自主權(quán)？
●各項程序的標準化程度應(yīng)有多高？
●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？
對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)指明了機會與限制因素。
2.2 工具組合創(chuàng)造銷售力
2.3 計劃是銷售力的核動力
2.4 執(zhí)行是銷售力的動力源
2.4.1 營銷執(zhí)行力
菲利普·科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的部署過程，并保證這種任務(wù)的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。
而保證完成和實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推動這個營銷活動過程的執(zhí)行力度。
那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？
1、首先理清層級的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。
2、明確這個計劃什么在執(zhí)行？
例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是通過店員交流，達成銷量的提升，那么就應(yīng)明確說明這件工作的責任人是誰。
3、明確這個計劃什么地方執(zhí)行？
在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確，不堅決。
4、明確在什么時候去執(zhí)行？
在市場推進計劃中，強有力的推進，一定是分階段按月實施通常推進的時間表應(yīng)是很明確的，例如本月各辦事處與當?shù)厣鐓^(qū)舉辦四次小型患者座談會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作：
a.是各辦事處選擇重點藥店進行終端定位宣傳；b.將屬下藥店做巡訪服務(wù)，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每個月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務(wù)完不完得成，而疏忽了對屬下的執(zhí)行管理。
5、明確計劃怎么做？
這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，底線高度1.5米，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學(xué)習(xí)，方可上崗操作執(zhí)行。
一個計劃的實施其過程的長短，關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。
在營銷過程中，銷售經(jīng)理往往會覺得執(zhí)行力度不夠，埋怨下屬無能。其實這種想法是不對的，解決這一問題應(yīng)考慮到：
�、俜桨傅目蓹�(quán)行性；
②方案的操作程序；
③方案的注意點位；
�、芊桨傅目刂菩�；
如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，因為將方案設(shè)計得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。
因此，在市場推進工作中，作為銷售經(jīng)理如何提高和加強計劃的執(zhí)行力度，就是下達任務(wù)時應(yīng)該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執(zhí)行力度越強。
2.5 控制是銷售力的集中點
在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關(guān)重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內(nèi)。
英國內(nèi)部審計師協(xié)會（The Institute of Internal Auditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實現(xiàn)規(guī)定目標和目的可能性而采取的行動�？刂颇芷鸬较铝凶饔茫�
●預(yù)防。確保不發(fā)生不好的事件。
●查察。檢測和糾正已發(fā)生的不好的事件。
●指導(dǎo)。引導(dǎo)或鼓勵好事的發(fā)生。
既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。
我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財務(wù)控制。
2.5.1 戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略控制通常針對企業(yè)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、技術(shù)、人力資源、以及信息和作用控制系統(tǒng)。
集權(quán)控制：
●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報其績效。
●總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。
●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。
分權(quán)控制：
●海外單位匯報的次數(shù)相對少些，并且不很詳細。
●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。
●總部的視察活動較少，而且較少涉及監(jiān)控的評估績效。
2.5.2 作業(yè)控制
這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。作業(yè)控制可以有三種形式：
1、初步控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進入企業(yè)之前對其質(zhì)量和數(shù)量進行監(jiān)控。
2、現(xiàn)場控制。這種控制的目的是確保在轉(zhuǎn)化過程中達到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。
3、事后控制。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成之后，它能為管理者提供制定未來計劃的信息。
2.5.3 財務(wù)控制
這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務(wù)資源進行控制�？捎糜谪攧�(wù)控制的手段有若干個，它們包括預(yù)算、營銷財務(wù)審計和財務(wù)報表。下面我們討論這些手段：
1、預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個企業(yè)一般都要編制預(yù)算。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。預(yù)算通常用財務(wù)術(shù)語表示，但也可用產(chǎn)量、時間等表示。
2、營銷財務(wù)審計。審計是對企業(yè)會計和財務(wù)程序的獨立評估。審計可以是外部的或是內(nèi)部的。外部審計是由不是本企業(yè)雇員的專家進行財務(wù)評估。內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做。內(nèi)部審計的目的與外部審計一樣，也是為了驗證財務(wù)和會計程序的精確性。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。
3、財務(wù)報表。一份財務(wù)報告是一個企業(yè)的財務(wù)狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務(wù)比率。
2.5.4 控制過程的步驟
在控制系統(tǒng)的實施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟可根據(jù)您自己的設(shè)想、分片、分階段分事項，不管怎樣只要您自己覺得實施是個計劃控制系統(tǒng)跟進是必須時你就可采取如下步驟這樣會使你計劃順利實施。
2.5.4.1 建立標準
控制程序的第一步是建立標準。一個控制標準將會用作與績效比較的指標，如每周制造三輛定做的汽車。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。識別績效指標有賴于建立標準，這些指標為企業(yè)活動是否有效地控制提供信息。
2.5.4.2 衡量績效
控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。績效的衡量對多數(shù)企業(yè)來說是一個不斷進行的活動，它必須是有意義的，這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量的事項，但在實務(wù)上，很難做到。
2.5.4.3 把績效與標準相比較
控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。何時進行這種比較取決于多種因素，包括被控活動的重要性和復(fù)雜性。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進行更頻密的比較。
2.5.4.4 考慮采取糾正行動
控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。
●可以決定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標準實質(zhì)上相一致。
●如果標準一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標準。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調(diào)整。
●如果偏差很大，就必須采取糾正行動。這里可包括若干種選擇。
2.5.4.5 內(nèi)部控制系統(tǒng)的特征
要控制系統(tǒng)有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng)，特別是屬下的銷售推廣人員，認同控制系統(tǒng)對實現(xiàn)營銷目標作出貢獻。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。
因此我們在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須充分考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性
1、簡單易懂。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略可以有哪些貢獻。如果控制系統(tǒng)太復(fù)雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。
2、與計劃過程相結(jié)合。有效的控制與計劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越恰當，控制系統(tǒng)就越有效。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目標的同時，也制定出具體的標準，這些標準將反映計劃實現(xiàn)的情況。
3、合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評估控制系統(tǒng)，以確定管理這些系統(tǒng)的全部費用。企業(yè)要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。
4、靈活�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當有足夠的靈活性以適應(yīng)變化�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)適當?shù)匾?guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。
5、經(jīng)管責任。每一種控制都必須有專人或?qū)ｉT的組織負責監(jiān)控和管理，這些人應(yīng)當了解自己的責任，以及他們的責任與那些受控制的同僚相聯(lián)系。
6、全面�？刂葡到y(tǒng)必須反映下列若干方面：企業(yè)的復(fù)雜性、市場環(huán)境的分變、銷售形式的銷售、推廣的范圍、品種的搭配、受控制程序的種類。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因為它們涉及的范圍過窄，并且缺乏對市場營銷實戰(zhàn)的理解。
7、準確。建立在不準確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策�？墒菍嶋H上，許多銷售經(jīng)理依照不準確的信息制定重要決策，其結(jié)果是不適當?shù)墓芾硇袆雍唾Y源的浪費。
8、及時。及時指的是控制系統(tǒng)根據(jù)需要隨時提供信息的能力。環(huán)境不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評估，以至及時作出反映。
9、動態(tài)�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當是動態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和過程、市場推進程序、市場競爭勢態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時的因素。有些控制系統(tǒng)可以永遠不變，而其他一些系統(tǒng)則需要作經(jīng)常和重大適時適事進行變革。
10、客觀�？刂葡到y(tǒng)應(yīng)盡可以提供客觀的信息。客觀信息比主觀信息更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動。
11、處理問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生問題或失誤。原因出在技術(shù)、過程、程序、人員的變化或人們故意繞過內(nèi)部控制系統(tǒng)。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進。
12、自我監(jiān)察/早期警報。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。有些系統(tǒng)能自動地進行自我監(jiān)察，而有些則需要階段性檢查。如果公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時對其進行調(diào)整，那么對系統(tǒng)進行定期檢查是十分重要的。內(nèi)部控制系統(tǒng)越重要，開發(fā)及早發(fā)現(xiàn)問題的有效技術(shù)也就越重要。如有可能，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或?qū)徲嫛?nbsp;
3、有效的管理手段
3.1組織管理
3.2目標管理
�。�1）目標管理
1）目標管理的觀念并非是被動的，而是應(yīng)該由個人主動地制定挑戰(zhàn)自己的目標。
2）制定目標后，應(yīng)作自我管理。
3）目標管理的方式特別重要，這是市場部的特征。
�。�2）決定目標的要求
1）應(yīng)灌輸目標管理的觀念。
2）省級經(jīng)理應(yīng)努力提高有關(guān)人員的道德觀念，及保證正確的目標管理意識。
3）目標管理應(yīng)根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。
4）省級經(jīng)理制定目標時，應(yīng)接受直屬上級的指導(dǎo)。
�。�3）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn)
1）設(shè)定每一目標后，應(yīng)對其內(nèi)容及實施效果加以分析、反省。
2）實施效果不好的目標應(yīng)在反省后再度挑戰(zhàn)。
3.3業(yè)務(wù)管理
�。�1）自主性
1）市場部對業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。
2）銷售部門應(yīng)根據(jù)自己的目標及計劃行動，做自主管理。
3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。
�。�2）掌握動向
1）必須迅速準確地掌握整個市場銷售部門和員工個別的動向。
2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取得事半功倍的效果。
（3）缺陷、阻礙的處置
1）在業(yè)務(wù)進展方面，若發(fā)現(xiàn)缺陷或阻礙應(yīng)及時處置，這是銷售經(jīng)理的責任。
2）對總部或其他部門有疑問或需要支援時，應(yīng)盡快協(xié)商。
3.4銷售管理
�。�1）省部的銷售業(yè)務(wù)
1）省部的銷售業(yè)務(wù)與總部的并特別差異。
2）應(yīng)配合總部的銷售政策及促銷策略。
�。�2）銷售方針與政策
1）了解總部的銷售政策，以適當?shù)剡x取市場部的銷售方針與政策。
2）銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。
3）省級經(jīng)理應(yīng)負責決定上述兩項的所有問題。
�。�3）促銷方案的企化
1）省部應(yīng)能獨自承當本市場部內(nèi)的企化促銷方案。
2）當市場部人員不足時，可尋求總部企化人員的協(xié)助。
�。�4）適當管理推銷員的行動
1）要確實達成全體與個別的計劃及預(yù)定目標。
3.5過程管理
計劃1.確定目標；2.制定達標的過程；3.制定完成目標的時間表；
執(zhí)行（實施）1.組織人員；2.調(diào)動他們的積極性；3.鼓勵他們更好地工作；
分析1.檢查自己在計劃實施過程的作用；2.問自己下一步做什么；3.怎樣才能做得更好；4.那些工作需要調(diào)整
檢查1.評估目標達成程度；2.評估銷售人員的表現(xiàn)；3.評估目標執(zhí)行環(huán)節(jié)；4.評估失控因素
3.6會議管理
會議管理是銷售管理中的一個重要的環(huán)節(jié)，它是達成目標的省力武器。會議是解決銷售問題的場所，會議是理態(tài)、技巧培圳的一個重要地方，會議是上級與下級之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會議是樹立榜樣的場所，會議是相互學(xué)習(xí)取長補短的地方。
銷售經(jīng)理決不能忽視會議的重要性，要對會議進行有效地管理，使會議富有成效，每一次會議都應(yīng)有提高與全者效率的目的，為了群體自身和企業(yè)的利益，或者為了他們本身所追求的事業(yè)。每一次會議都應(yīng)讓與全者有所改變，改進銷售技巧，增加營銷知識及產(chǎn)品知識，改進操作方法和工作態(tài)度，提高土氣或重新認識發(fā)現(xiàn)自我。
1、開好會關(guān)鍵在主持
主持會議是銷售經(jīng)理推動銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場拓展的一個重要方面。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。因此在指揮在召開會議之前一定要考慮好，會議的目的，解決的問題，及采取何種會議形式。從而調(diào)動與會者對會議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。這全靠主持人能否成功地組織好會議。
因此銷售經(jīng)理必須采取專業(yè)方法來召開會議，不管是小型業(yè)務(wù)評定會，試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開的銷售會議，都要為會議準備，主持會議，然后執(zhí)行會議決議。
2、銷售會議的類型
銷售經(jīng)理召集開會是推動市場營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。因此銷售經(jīng)理應(yīng)該認真地研究怎樣把會議開好，第一步要討論會議的類型，考慮公司總體銷售情況，應(yīng)該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，召開銷售會議一般可按會議的目的分類召開。
1）決定銷售上某一想法的會議
在市場推進中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價格時，應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一種想法而召開的會議。例如在做一個新藥品上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設(shè)定在多少，消費者對產(chǎn)品價值觀及采取哪種銷售模式來推進市場。確定哪個地區(qū)為試銷市場，這類會議就要求主持會議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個會議程序及初步的設(shè)想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。
2）解決問題的會議
在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商量解決的對策，這時銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進行分類，如果是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序在推進市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場銷售成效，就應(yīng)該按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和解決，選擇參加這種會議的人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準，為了解決問題，還可以邀請一些咨詢公司的專業(yè)人員或有關(guān)專家聽聽他們對產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出的意見和建議來參加會議是很重要的。
3）協(xié)調(diào)會議
銷售經(jīng)理在指揮和推進市場銷售的同時，肯定會發(fā)現(xiàn)，資金到位問題，應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運輸問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供應(yīng)問題等，制約著下屬市場推進的速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能解決的問題，此時就應(yīng)邀請各部門相關(guān)人員來參加協(xié)調(diào)會議，會上對立的意見要比一般會議激烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到如何掌握好會議，將有關(guān)問題一一解決掉。
4）月度市場銷售總結(jié)評估會議
這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃完成情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點及不足之處。同時將優(yōu)秀的市場部和優(yōu)秀的個人作事跡交流，表彰先進，處罰后進，鼓舞土氣并制定和落實下個月度的銷售計劃。
5）教育和訓(xùn)練會議
采取會議的形式對員工進行有效培訓(xùn)，將好的市場部及個人的銷售經(jīng)驗，銷售方法，進行講解，也可請專家來進行授課，便于提高參加學(xué)習(xí)人員的積極性學(xué)習(xí)效果也更好。
6）咨詢會議
在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不能夠缺少情報或是僅靠個人的獲取市場情報的范圍是遠遠不夠的，因此可以召開會議的方法來將市場上出現(xiàn)的或即將出現(xiàn)的咨詢傳達給你，這樣銷售經(jīng)理就可對某一個想法進行判斷，比如，我們準備推出一個心腦血管用藥。銷售經(jīng)理就可以采取這種會議，收集有關(guān)的市場情報。
7）聯(lián)絡(luò)會議
上述介紹的銷售工作會議是按不同的目的分類的，但在實際的銷售工作中，常常也會將有些形式的會議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會議的同時，將培訓(xùn)就作為會議中的一個議程。效果當然很好的，關(guān)鍵還是在有效地主持會議。
3、做好會議的準備工作
要使會議開得有成效，重要的是事前做好準備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)該提前安排好哪些工作呢？
1）明確會議的目的，議題
召開會議時第一個需要注意的問題是明確會議的目的。應(yīng)該清楚為什么要召開會議，如果這一點不明確，即使開會也不知道應(yīng)該談什么意見。所以，會議的目的要明確，在此基礎(chǔ)上再決定議題。
2）選擇出席者
另外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。選擇出席者往往重視地位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)該很好地反省，要以會議的目的為基礎(chǔ)選擇參加的人員。
3）決定會議的時間和地點
考慮開會的時間和場所很重要。會議的時間要根據(jù)會議的目的、特點來決定，并且考慮到參加會議人員的工作和時間。開會的地點也要根據(jù)目的決定。
4）通知參加者
決定了會議目的、議題、時間、地點、參加者之后，就要直接通知參加人員，一般的是口頭通知，重要的會議可以寫成文字材料，要把會議的議題、時間、場所準確地通知參加者。
5）編寫資料
開會往往需要一些必要的資料。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會議的目的，如果需要資料就要進行準備。在編寫資料的時候，應(yīng)該注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。
6）準備會場
會議開始之前要落實一下會場，看一下會議是否被他人占用了。對會場還要進行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。
4、良好的開會方法
要事前了解會議的類型，做好開會前的準備，這是使會議開得有效果的一項事前準備活動，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會議，才能夠達到目的。要把會議開好，可以考慮以下幾個問題：
1）按照目的進行
需要注意的是應(yīng)該按照會議的目的主持會議。也就是說要按照會議的目的、特點進行，比如：協(xié)調(diào)會議就要考慮使糾紛和對立不要激化�？傊瑫h沒有固定的進行方法，但一定要圍繞著其目的進行。
2）不要強加于人
會議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人，部長、課長由于職務(wù)的關(guān)系比其他人的發(fā)言更有權(quán)威性，如果過早地拿出自己的意見和想法就會使參加會議的人感到不得不服從，這樣就會產(chǎn)生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人。
3）不要只讓一部分人發(fā)言
在會議中往往分成發(fā)言和不發(fā)言兩部分人，經(jīng)常出現(xiàn)一部分人獨占會議時間的現(xiàn)象，如果這樣就不會得到好的結(jié)論。這時，作為領(lǐng)導(dǎo)不要讓一部分人獨占會議，而應(yīng)讓所有參加會議的人都充分發(fā)表意見，尤其是有各種各樣級別的人參加會議時，特別要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨占會場。
4）注意開會的時間
開會時間長不一定就會得到好的結(jié)果。冗長的發(fā)言浪費時間，不一定會有好的結(jié)論。最好是會議時間短，參加會議的人能夠提出建設(shè)性的意見，這樣就達到目的了。
5）不要急于下結(jié)論
在會議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意對某一問題不要急于下結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)往往因為時間緊，還沒等大家充分發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這樣參加會議的人會有反感，大家對結(jié)論或決定不理解，貫徹時也會有困難。
3.7 匯報管理
A．匯報類型：口 頭 匯 報 1.抓住要點 2.先讀結(jié)論 3.簡單過程分析 4.自己的意見
書 面 匯 報 1.明確提出結(jié)果 2.分清主次陳述 3.以數(shù)字和因有名詞來表達 4.提出自己的建議及意見
B．匯報格式1.寫明報告和副本寄給誰2.寫明草擬報告的人3.寫明報告的日期和地點4.有標題（主題）5.有序言6.有正文7.有決定8.有建議（①自己采取的行動②今后的打算）9.有對決定作出討論10.有對建議作出討論11.有總結(jié)12.有附錄
C．匯報注意事項
上 級 匯 報：1.按規(guī)定時間匯報（日報周報月報）2.適時匯報3.實施過程匯報
向最高管理層匯報 1.提供詳實的數(shù)據(jù)匯報2.按時地匯報3.注意匯報的態(tài)度4.一次不要談得太多5.最后敘述個人意見6.重復(fù)要點7.區(qū)別匯報
3.8 兩端管理
所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場銷售情況，集中精力對二端進行有效管理，二端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區(qū)域市場每月的營業(yè)收入最高的一端和營業(yè)收入最低的一端，進行推動和促進，將做得好的單位進行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進行通報批評、罰款、降級、調(diào)離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫 “抓兩頭促中間。”
3.9 時間管理
在被提升為銷售經(jīng)經(jīng)理的那些銷售人員中間，許多人從來沒有成為真正的銷售經(jīng)理。他們只當了高級銷售人員，并且只做了高級銷售人員的工作。但是他們理解錯了，其實是空有其名。有些人只把自己當作高級銷售人員而不是銷售經(jīng)理的重要原因之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。在整個工作過程中，他們營業(yè)多而管理少，或者根本不管理。
這樣一來，就使時間管理對銷售經(jīng)理顯得特別重要，下面提供了粗略的指南。
一般來說，銷售經(jīng)理應(yīng)該用一半時間管理，另一半時間營業(yè)，他的理想的工作時間劃分為：
一般工作：聽取銷售人員的報告；
給公司寫報告；
回答銷售人員的問題；
回答顧客的問題等。10%。
定期工作：深入計劃；
內(nèi)外會議；
與顧客聯(lián)系；
其它當前的貢獻性活動。60%。
特殊工作：緊急訂貨；
組織大型銷售會議或大宗生意會議。15%。
創(chuàng)造性工作：制定新的銷售策略；
開拓新區(qū)的策略。5%。
非貢獻的工作，無法控制的浪花費了時間。10%。
大多數(shù)銷售經(jīng)理陷于時間分配的問題是由于以下原因：
*管得不多，或者管得太多，整天守著辦公桌，或者從不在辦公桌前。
*不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時間。可能把最好的銷售人員分配在最究的地方，或者把最差的銷售人員分配在最富的地方，這可能是浪費時間的原因。不討論實質(zhì)性問題，只是做表面文章。
*工作無主次，不能用更多的時間處理重要工作。工作無計劃，在辦公室或者銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。這樣都會浪費時間。
*不能快速閱讀報表，找出“會說話的數(shù)字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金的人讀報紙一樣，簡直是在浪費時間。
*老是拖拉，拖延時間。這是所有經(jīng)理包括銷售經(jīng)理的通病。明日復(fù)明日，明日何其多，公文積壓，決策推后。實際上及時處理小事情總比推到日后正確處理更重要。
高效率的銷售經(jīng)理要避免這5種缺陷，那么他就能比從前獲得更多的有效時間。
3.10 情報管理
（1）情報內(nèi)容
1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。
2）情報應(yīng)取決于目前以及將來市場部經(jīng)營不可或缺的資料。
3）省級經(jīng)理應(yīng)對情報內(nèi)容加以取舍選擇。
�。�2）情報的收集方法
1）情報大概分為：*公司內(nèi)情報；*公司外情報。
2）有關(guān)公司內(nèi)的情報，應(yīng)決定各方情報由各特定的人負責，并決定情報的搜集方法。
3）對于公司外的情報的搜集方法更應(yīng)研究。對于非公開的、機密的情報則需要個別研究其搜集方法。
�。�3）情報的整理與活用
1）情報應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，以便隨時采用。
2）情報的目的在于活用。因此，應(yīng)該讓關(guān)系者徹底明了情報的內(nèi)容與其活用的方法。
3）情報應(yīng)不斷地整理更新。
3.11 盈虧管理
�。�1）訂立完整的利益計劃
1）應(yīng)該制定切實精密的年度、期度利益計劃。
2）計劃不僅是數(shù)字的組合而已，重點應(yīng)在于其實行方法。
�。�2）讓關(guān)系者徹底保持利益意識
1）如果關(guān)系者沒有徹底保持利益意識、成本意識，就不能達到利益計劃效果。
2）銷售經(jīng)理應(yīng)加強指導(dǎo)員工，促使他們協(xié)力達成計劃。
3）利益的來源為：
*增加銷售額
*增加毛利
*節(jié)省經(jīng)費
至于應(yīng)以哪一項為重，銷售經(jīng)理進行正確判斷。
4）應(yīng)及時將損益報告公布給關(guān)系者知道。
�。�3）等遇應(yīng)反映業(yè)績
1）若能夠根據(jù)市場業(yè)績，調(diào)整從業(yè)人員待遇，一定能利益計劃的實施更具效果。
2）銷售經(jīng)理應(yīng)在權(quán)限內(nèi)設(shè)計獨立的業(yè)績反映方式。
3.12 圖線管理
用圖曲線管理手段是一種非常直觀的辦法，也最容易發(fā)現(xiàn)問題，
3.12.1 年度計劃、實際、同期對比圖（圖1）
3.12.2 銷量走勢圖（圖2）
�、俑鬓k事處銷量走勢圖（圖3）
�、诮K端銷量走勢①醫(yī)務(wù)線；②零售線；③A類網(wǎng)點；
3.12.3 品種銷量對比圖
3.12.4 多產(chǎn)品銷量比例圖
3.12.5 投入產(chǎn)出對比圖
3.12.6 費用投入對比圖（廣告、推廣、人員）
3.12.7 廣告費媒體投入比率
還可以根據(jù)不同的市場企業(yè)、環(huán)境，作出自己所關(guān)心的圖線。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為杭州思美廣告有限公司品牌經(jīng)理，電子郵件：fuchen@vip.163.com